Реферат: Концепция формирования эффективного корпоративного управления
[sms]Рис. 1. Структура концерна Даймлер-Бенц АГ
Из рисунка 1 следует, что холдинг Даймлер-Бенц АГ представляет собой сложное диверсифицированное образование, проявляющееся в наличии множественных интересов. Отсюда основными задачами корпоративного менеджмента становятся:
Делать не только деньги, но и создавать смысл и условия для существования людей и предпринимательских структур, входящих в корпорацию.
Сохранение и преумножение собственности компании.
Эффективное использование ресурсов и повышение их качества.
Обеспечение для корпорации её структур устойчивого положения на рынке.
Обеспечение и стимулирование всестороннего развития человека.
Расширение цивилизованного предпринимательства.
Однако успешное выполнение этих задач в условиях огромных масштабов диверсификации интересов, как это следует из рисунка, предполагает и соответствующие подходы к ведению корпоративного управления. Опыт преуспевающих корпораций говорит о том, оно должно проявляться во-первых, в отходе от централизованного линейно-функционального управления, присущего не интегрированным предприятиям к децентрализованному управлению, но в отличие от классического менеджмента, оно должно основываться на принципах партнёрства, в основе которых должно лежать удовлетворение интересов как предпринимательских структур, так компании в целом и их акционеров. Это обеспечение интересов должно увязываться с величиной синергического эффекта, получаемого в результате интеграции. А этого можно достичь с одной стороны за счёт оптимизации интеграционных аспектов деятельности от которых зависит, прежде всего, получение синергического эффекта, а с другой стороны - повышение эффективности работы каждой хозяйствующей структуры как в рамках корпорации, так и в рамках их собственной ниши.
Эта установка должна стать результатом разработки стратегии развития корпорации, в основу которой кладётся потенциал компании, обусловленный данной интеграцией. Это касается: оптимизации бизнес-портфеля; принятия обоснованных решений, относящихся к вопросам сбалансированности, например, между продуктовыми группами, (новые продукты) требующими интенсивной подготовки производства и рынка, для своего выхода; фокусировки потенциала, имеющегося в различных полях бизнеса, на появляющейся возможности (в связи с объединением различных полей бизнеса) - предложить клиенту решение всех его проблем "из одних рук", что при определённых обстоятельствах может стать решающим преимуществом в конкурентной борьбе (например, в случае Холдинга Даймлер-Бенц речь может идти об интегрированных системах менеджмента на транспорте) (см. рис. 1). Кроме того, в условиях такого объединения появляется возможность перераспределять управленческие и финансовые ресурсы в пользу новых полей бизнеса, что также является прерогативой стратегического управления.
В основу же координации деятельности структур компании следует положить философию "управления через цели". Суть её состоит в том, что децентрализованно вырабатываемые представления на уровне структур приводятся в соответствии с требованиями и целями корпорации, устанавливаемых на уровне корпоративного управления. Это достигается с помощью проведения соответствующих процедур, опирающихся на организационно-управленческие концепции, а также на концепции управления персоналом и управления (см. рис. 2).
Рис. 2. Концепции управления, используемые при реализации философии "управление через цели"
Вместе с тем специфика подобной интеграции состоит в том, что целый ряд оперативных вопросов также решается на уровне корпоративного управления. К ним относятся финансовое, налоговое и балансовое планирование, так как именно от этого особенно сильно зависит синергический эффект. Это находит своё выражение в получении таких преимуществ как:
Возможность экономии на издержках в связи с укрупнением объёмов закупок;
Обеспечение более выгодных условий привлечения собственного и заёмного капитала в связи с более высоким уровнем доверия кредиторов к концерну в целом;
Уменьшение налогового бремени за счёт оптимизации налогов на уровне концерна в целом;
Роста доверия клиентов к поставкам и услугам подразделения концерна;
Использование потенциала корпорации, что особенно важно для мелких хозяйственных структур.
За хозяйствующими структурами, входящими в корпорацию остается оперативное управление по приспособлению своего бизнеса к постоянно меняющимся условиям рынка и конкуренции, а также повышению эффективности производства в каждой структуре.
Успешная реализация всех этих задач, как показывает практика хозяйствования корпораций, зависит от правильности выбора признаков такого объединения, а также степени специализации предпринимательских структур. В первом случае речь идёт о том, насколько сильно тот или иной признак интегрирует хозяйствующую единицу в корпорацию. Такими признаками являются: близость технологий изготовления продукта; близость в организации бизнеса; близость в потребительской ценности продуктов и т.д.
Так, например, в концерне Даймлер-Бенц содержание этой функции зиждется на таком понятии, как "интегрированный технологический концерн". Основная его идея состоит в том, что ключевые виды бизнеса, как несущие конструкции концерна связаны в одно целое интегрирующими функциями в технологической, финансовой, коммерческой и других областях (см. рис. 3).
Рис. 3. Основная идея "Интегрированного технологического концерна" Даймлер-Бенц
Что же касается специализации предпринимательских структур, входящих в концерн, то своеобразие состоит в том, что она основывается на продуктовом бизнес-портфеле корпорации. На практике это выражается в создании вертикальных интегрированных предпринимательских структур, представляющих собой стратегические хозяйствующие субъекты, имеющие свою продуктово-рыночную направленность. Во главе этой вертикали стоит своеобразный мини-концерн с собственным правлением.
За рубежом их называют стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Они представляют собой внутрихолдинговую структурную единицу, обладающую хозяйственной самостоятельностью, образованной по принципу технологического, ассортиментного, потребительского единства разрабатываемых, производимых и реализуемых на рынке соответствующей продукции и услуг.
Важно подчеркнуть, что СХЦ создаются путём заключения генеральных соглашений между президентом компании и генеральными директорами дочерних предприятий и предпринимательских структур, входящих в холдинг, ФПГ.
Такими соглашениями добровольно охватываются предприятия, продукция которых соответствует профилю данного СХЦ.
В соответствии с этим строится управление холдингом (см. рис. 4).
Рис. 4. Организационная структура Холдинговой компании (в аэрокосмической области)
Высшим органом управления корпорацией, как это следует из рисунка, является Правление акционеров, которое избирает Совет директоров ОАО, являющийся высшим исполнительно-распорядительным органом, во главе которого назначается президент компании. Для руководства ключевыми функциями президент назначает вице-президентов, которым делегирует свои полномочия. Им подчинены СХЦ.
Дочерние акционерные предприятия (зависимые) и другие предпринимательские структуры образуют нижний уровень холдинга, ФПГ, в которых холдинг имеет большинство голосующих акций или контрольные акции. Интересы холдинга в совете директоров предпринимательских структур представляют члены совета директоров компании, члены правления СХЦ.
Советы при Президенте компании являются совещательными органами. Они должны вырабатывать коллективное мнение специалистов в разных областях по вопросам стратегического управления корпорацией.
Централизованные службы, согласно этой схеме, должны свои штабные и обслуживающие функции сосредотачивать в направлении процесса поддержки согласования и достижения целей, на вопросах стратегии и экономической политики, выполнении задач по координации и оказанию некоторых других услуг.
Наиболее важной и сложной задачей корпоративного управления является, с одной стороны, разработка стратегической направленности развития холдинга, ФПГ, а с другой стороны, ее реальная привязка к имеющемуся ресурсному потенциалу компании. Достижение этого возможно только на основе сохранения в долгосрочной перспективе жизнеобеспечивающих параметров компании. Ими являются: области бизнеса компании; организационная структура управления; важнейшие продуктовые группы и сегменты потребителей; структура и величина потенциала (материальные и финансовые активы, мощности, кадровый потенциал, структура капитала).
В условиях многопродуктовой компании эта задача крайне осложняется не только из-за большого числа продуктивных групп и сегментов рынка, но из-за различий в ценности различных видов бизнеса и их вклада в общие результаты предприятия и потребностей в ресурсах. Это единство достигается на основе личной унии руководителей предпринимательских структур, входящих в органы управления различного уровня и прежде всего в совете директоров, президентами совета, правления, СХЦ и т.д.
Недопущение конкуренции между хозяйствующими структурами решается на основе осуществления взаимозаинтересованности в результатах деятельности одной структуры холдинга в другой. Это достигается за счёт так называемого перекрёстного акционирования, т.е. когда руководители структурных единиц имеют свои доли в акционерном капитале друг друга.
В данном случае каждая фирма, член ФПГ или холдинга должна иметь небольшие, недостаточные для одностороннего контроля пакеты акций всех остальных фирм; а вместе они располагают контрольными пакетами акций каждого их своих членов. Этому также служит: реализация общегрупповых проектов развития корпорации; внутригрупповые контрактные отношения и обмены, которые охватывают циркуляцию финансовых и промышленных ресурсов, научно-технической информации между участниками группы.
Надёжность связей между материнской и дочерними компаниями, а также между дочерними должна решаться на основе создания единого финансового учета и бухгалтерских документов с одной стороны и организацией мониторинга с другой стороны.
Примером построения такого учёта является всемирно известная компания Microsoft, которая ввела единую форму финансового отчёта о прибылях и убытках, основанную на понятии базовой стоимости и не включающую никаких внутрифирменных наценок и комиссий. До этого финансовая отчётность от отделений компании поступала во множестве различных форматов, определяемых условиями ведения бизнеса и правилами налогообложения. Некоторые отделения компании строили свою отчётность на себестоимости продуктов, другие же брали за основу определённый процент отпускной цены. Отделения по-разному связывали фактические объёмы продаж и доходы. Естественно, всё это затрудняло сравнимость и тем самым снижало качество корпоративного руководства.
Вместе с тем действенность корпоративного управления, как свидетельствует практика процветающих корпораций, зависит не только от правильности и продуманности процедур принятия решений на различных уровнях интегрированности, соотношений между централизацией и децентрализацией управления, но и от корпоративной культуры, складывающейся в корпорации. И она, по сути дела, является цементирующей основой корпоративности.
Суть корпоративной культуры состоит в выработке в компании самосознания в духе "МЫ", позволяющим объединить знания и опыт каждого работающего и предпринимательских структур для процветания компании на основе получения всё большей величины прибыли. Это достигается разными путями. Важную роль на влияние и мысли работников и украшения их чувства отождествления себя с корпорацией оказывает система коммуникаций на основе целевой программы компании, описывающей его основные цели. Эта программа является средством массовой информации для проведения в жизнь установок, связанных с культурой предприятия. Эти установки представляют собой ничто иное как описание миссии корпорации (т.е. совокупность принципиальных целей компании и всех ее полей бизнеса), так и основные принципы реализации этой миссии, которыми определяется поведение персонала по отношению к ней. К этим принципам относятся: участие работников в распределении прибылей; продвижение по службе; социальные льготы и т.д.
Эта корпоративная культура строится на философии ведения корпорацией бизнеса. В условиях всё увеличивающейся конкуренции и стремления получить как можно больший синергический эффект, возникающий в результате объединения предпринимательских структур, она строится на ряде принципиальных установок. Ими являются: во-первых, стремление к оптимизации глубины вертикальной производственной интеграции. Эта установка направлена, прежде всего, на: улучшение соотношения результатов к затратам, т.е. она вписывается в программу повышения эффективности и носит чисто оперативный характер. Во-вторых, концентрация усилий на факторах, определяющих получение как можно большей прибыли от ведения бизнеса. Эта задача больше носит стратегический характер. Это объясняется тем, что получение прибыли достигается, помимо общеизвестных факторов, также за счёт ключевой способности корпорации сфокусировать свои усилия на производстве новых продуктов на основе перераспределения ресурсов компании, возможности предложить клиенту комплексное решение всех его проблем "из одних рук" и др. В-третьих, децентрализация управления и в связи с этим делегирование полномочий по принятию решений должны сопровождаться усилением координирующих действий на основе ведения управления по целям.
В-четвертых, предоставление руководителям достаточной степени свободы в принятии решений, чтобы они оказывали влияние на факторы успеха в пределах своей компетенции. В-пятых, центральным элементом корпоративной стратегии является установление общекорпоративных рамок (регламента) хозяйствования или архитектуры корпорации, а именно: выбор полей бизнеса, которыми корпорация хотела бы заниматься, распределение ролей, которые эти поля бизнеса должны играть (на ключевые и специальные), распределение ресурсов в соответствии с целевой картиной корпорации и ролями полей бизнеса.
Основными признаками выбора полей бизнеса в общемировой практике являются:
существенный вклад в миссию корпорации;
преимущества в ключевых технологиях;
доминирующие позиции на важнейших рынках;
длительная доходность, генератор денежного потока;
перспективная концепция развития, так как намеченные позиции еще не достигнуты.
К специальным областям бизнеса обычно относят бизнес, согласно которому интегрируются ключевые поля бизнеса. К примеру, все в том же концерне "Даймлер-Бенц" это микроэлектроника, финансовые услуги, страхование, лизинг, мобильная связь и др.
Из изложенного следует, что корпоративное управление представляет собой многослойную систему организационно-управленческих связей. И их эффективность во многом определяется тем, насколько в управлении компании будет выработан единый предпринимательский стиль мышления и единство действий на всех уровнях управления. Вот почему важно, чтобы составной частью концепции повышения эффективности корпоративного управления, неотъемлемой ее частью стала разработка регламента управления компанией. Он должен содержать положения об органах управления, структурных подразделениях и службах компании, описание систем планирования, контроля, методики ценообразования, порядок обоснования инвестиций и другие нормативные документы, определяющие внутренние взаимоотношения структурных подразделений и органов управления холдинговой компанией.
Вместе с тем повышение эффективности корпоративного управления не будет достигнуто, если оно не увязывается с повышением эффективности традиционной системы управления. [/sms]
