Реферат: Корпоративные формы управления: сущность, формы ее реализации, проблемы
Это особенно сильно проявляется в наукоемких и высокотехнологичных отраслях промышленности. Так, например, крупнейшие американские концерны действуют одновременно в 30-50 отраслях. Среди ведущих компаний Великобритании - 96 многоотраслевых, Италии - 90, Франции - 84, ФРГ - 78.
Все они обладают высокой конкурентоспособностью и мощными рычагами воздействия на распределение ресурсов, структуру рынков и т.д. в стране.
[sms]Появление таких предпринимательских структур по-новому ставит вопрос об их менеджменте. Система управления в них все больше базируется на сочетании иерархических принципов управления и контроля над ресурсами внутри многоотраслевого конгломерата и долгосрочных стратегий в области производства с образованием гибких и автономных систем управления на микроуровне.
В отличие от классического менеджмента корпоративное управление основывается на степени власти каждого акционера, которую он имеет на основе количества акций, находящихся в его распоряжении.
В силу владения акциями и вытекающей отсюда материальной заинтересованностью акционеров в успешном развитии корпорации, корпоративное управление основной своей целью ставит удовлетворение интересов акционеров компании на основе обеспечения ее эффективного развития. Последнее является следствием получения синергического эффекта от совместной деятельности различных финансовых, производственных и иных хозяйствующих структур, образующих корпоративный альянс.
Каждая из корпоративных структур (АО, Холдинг, ФПГ и др.) имеет свои особенности в своём организационном построении. Так, например, структурное построение холдинга в отличие от АО позволяет управлять различными производствами, территориально не сопряженных из одного центра, на основе обладания их контрольными пакетами акций. При этом именно в холдинге легче ввести принципы корпоративного управления, поскольку сама его идеология и задумывалась на подобных основах.
Имея четко структурированные холдинги, можно сосредоточивать крупные финансовые потоки на одном направлении, привлекать крупные кредиты как внутри страны, так и на международных финансовых рынках.
Однако эти бесспорные истины не всегда соответствуют реалиям российского бизнеса последних десяти лет. До сих пор не имеется законодательства, которое регулировало бы их место в экономике России и структуре общества. Да и сами крупные холдинги не торопятся открыться, поскольку "в тени" чувствуют себя гораздо лучше. Холдинг выступает сегодня на рынке как закрытая система, подчиняющаяся своим внутренним законам.
Дело в том, что структура холдинга подразумевает, что верхушку пирамиды занимает управляющий центр, который работает над финансированием всей структуры, оценивая риски, определяя эффективность проектов. Ниже находится управляющая компания, занимающаяся бизнес-процессами. Следующую позицию занимают непосредственно производства, которые осуществляют эти процессы.
Причем это вхождение в холдинг, ФПГ и т.д. может основываться на вертикальной, горизонтальной и совместной их интеграции. Классические примеры вертикальных компаний, которые завязывают внутри себя все хозяйственные связи в одном сегменте рынка, - "Интеррос" и "ЛУКОЙЛ" (см. рис. 1).
Рис. 1. Структура холдинга "Интерроса"
При горизонтальной схеме холдинг объединяет однородные производства (см. рис. 2). Он предлагает рынку широкую продуктовую линию и уже в этой сфере диктует свои правила. Классический пример таких холдингов являются концерны АО "Большевик", "Красный октябрь", компания "ЮКОС". В данном случае наблюдается сосредоточение деятельности на монобизнесе. каждый из рассмотренных видов холдинговой организации имеет свои недостатки и преимущества. Так, например, если при ориентации на ведение монобизнеса что-то происходит с продуктом, то компанию начинает "лихорадить". При диверсификации, как это имеет место в примере с холдинговой компанией "Интеррос" преимущества понятны: в одном месте хорошо, в другом - плохо. Плохо, потому что распыляются силы, "тяжелеет" команда. В тоже время, включение в холдинг различных, не связанных одним профилем структур, продлевает его жизнь.
Рис. 2. Принципиальна схема горизонтальной интеграции
За рубежом распространено сочетание горизонтального и вертикального объединения предприятий. Примером такого организационного построения является группа "Мицуи" (Япония).
Основу группы составляет горизонтальные объединение 29 головных фирм (крупнейших промышленных и финансовых комплексов) на основе перекрестного владения акциями (их доля составляет 28,93%). Главный банк - Сакура банк (Sacura bank Ltd.). Он занимает шестое место в списке крупнейших банков мира, владеет сетью дочерних банков, страховой и лизинговой компаниями.
Центральная торговая фирма группы - "Мицуи Бусан".
Промышленную основу группы составляет 27 головных производственных предприятий (кэйрецу), построенных по принципу вертикальной интеграции. Каждая головная компания является материнской по отношению к находящейся под ее контролем фирмам. В рамках "кэйрецу" лежит формула "объединение смежников". А иерархические вертикали возникают из естественной направленности технологических цепочек смежников к конечному продукту. Тот же принцип реализуется на следующих структурных уровнях. В итоге возникает многоуровневая и иерархическая структура.
Так, головная фирма кэйрецу - "Тойота", входящая в ФПГ "Мицуи", объединяет под своим началом 15 подконтрольных компаний, которые занимаются производством компонентов ("Тойота ауто боди" - кузова для автомобилей и другие изделия); готовых изделий ("Хино мотор" - крупнотоннажные грузовики и автобусы); фундаментальными исследованиями; экспортом и импортом сырьевых продуктов.
Такое разнообразие в объединении различных структур (вертикальная, горизонтальная и смешанная интеграция) обуславливает своеобразие в построении управления этими корпорациями, которое его отличает от традиционных форм управления. Оно включает в себя управление как на уровне корпорации в целом, так и на уровне предпринимательских структур, входящих в нее. Причем когда наблюдается сочетание горизонтальной и вертикальной интеграции, то корпоративная форма управления имеет место как на уровне корпорации, так и на уровне головных структур, поскольку в их состав входят предпринимательские структуры. Она имеет многоуровневую иерархическую структуру управления (см. рис. 3).
Рис. 3. Структура управления корпорацией, образованной на вертикальной и горизонтальной интеграции предпринимательских и финансово-кредитных структур
В условиях динамично изменяющейся хозяйственной среды эта форма управления будет эффективной только в том случае, если она обеспечивает высокую адаптивность к изменениям и требованиям рынка. Своеобразие выполнения этого требования состоит в том, что оно должно быть на глубокой децентрализации управления и высокой степени координации действий всех структур. Это достигается с одной стороны за счет того, что решения, принимаемые на уровне корпорации являются стратегическими, затрагивающие кардинальные области деятельности всей корпорации, а с другой стороны корпоративные решения на уровне головных носят, как правило, оперативный характер, затрагивающий деятельность предпринимательских структур, составляющих вертикальную интеграцию. Консенсус интересов входящих структур в корпорацию и координация действий по выполнению принятых решений достигается участием в Правлении корпорации генеральных директоров головных фирм. Подобное имеет место и в управлении предпринимательскими структурами головной организацией.
Качество корпоративного управления определяется многими обстоятельствами (см. рис. 4).
Рис. 4. Факторы, определяющие качество управления
Основным компонентом, определяющим это качество является насколько ценности такого объединения разделяются основными акционерами. Отражение степени этого разделения, находит свое проявление в вырабатываемой стратегии развития, в принятой структуре образования корпорации, стиле управления и принятия решений. Важным аспектом в повышении качества корпоративного управления является разделение полномочий и ответственности между корпоративным управлением и управлением хозяйственной и предпринимательской деятельностью производственных структур, входящих в корпорацию. Ведь динамика развивающейся хозяйственной среды требует гибкости, немедленной реакции на происходящие изменения. А это возможно осуществить только в том случае, если предпринимательские структуры в своих действиях самостоятельны. Но здесь мы имеем проблему целого и его отдельных частей. Если это не соблюдается, то ни о каком синергическом эффекте не может быть и речи. Практика работы корпораций промышленно-развитых стран показывает, что функциями корпоративного управления являются:
Соблюдение консенсуса в обеспечении интересов всех основных участников (акционеров) корпорации;
Соблюдение консенсуса интересов общества и корпорации, ведущее к повышению общественной значимости корпорации в части роста в стране материального и социального благосостояния населения;
Повышения мобильности в развитии и реализации технологического потенциала корпорации в целом и ее структурных самостоятельных подразделений;
Установление надежных и эффективных связей между материнской и дочерними компаниями, а также между дочерними;
Недопущение пересечения сфер деятельности структур, входящих в холдинг, ФПГ, концерн с тем чтобы не допустить конкуренции между ними. Этот принцип широко применяется в японских ФПГ (сюданах) между ними существует как бы нерыночная экономическая среда.
К функциям управления отдельными структурами, входящими в холдинг, концерн относятся прежде всего реализация установок корпоративного управления в соответствии со спецификой каждой структуры и ее роли в общем развитии корпорации, а также повышения эффективности функционирования самой предпринимательской структуры. Осуществление последней основывается на общей теории менеджмента и его отраслевой специфики.
Эффективная реализация функций корпоративного управления, как подтверждает опыт работы процветающих компаний, возможна только в том случае, если она, опирается на идеологию, построенную на соблюдении интересов всех структур, входящих в компанию. Практическим инструментом соблюдения интересов компании и её структур является разработка корпоративной продуктово-маркетинговой программы (стратегии).
По выражению японского специалиста по современному менеджменту г. М. Умыда: "Самую высокую прибыль приносят не и технология, нацеленные на то "как производить", а концепция "что производить"
В данном случае программа представляет собой ничто иное как продуктовый профиль компании. Решение кому и что производить и на какие рынки выходить принимается коллегиально с учетом получения как можно большего синергического эффекта. На практике для разработки продуктово-маркетинговой программы используют соответствующий алгоритм, включающий в себя следующие процедуры:
1. На основе проведения маркетинговых исследований конкурентного рынка или рынков, на котором компания реализует свои товары составляется аналитический документ, в котором даётся чёткое и по возможности полное описание тенденций развития рынка;
2. Проводится сравнительный анализ лидеров рынка по номенклатуре реальных и потенциальных продуктов и товаров.
3. Определяются конкретные типы рынка, в которых компания считает себя конкурентно-способной;
4. Устанавливается система приоритетов по реальным товарам на тактическую и стратегическую перспективы;
5. Оптимизация путей выхода на рынок.
Итогом его осуществления является утверждение продуктово-маркетинговой программы, которая становится основой разработки стратегии корпорации. Для ее успешной реализации уточняется оргструктура, и если необходимо, проводятся структурные преобразования, под нее принимаются программа финансовая и управление персоналом. Итоговым документом является общая программа (реформирования) развития организации (см. рис. 4).
Рис. 4. От продуктово-маркетинговой программы к стратегии развития компании
Вместе с тем, эта продуктово-маркетинговая программа и стратегия развития корпорации не будут работать должным образом, если им не отвечает организационная структура построения и управления корпорации, так как уже в ней должна быть заложена система координации деятельности предпринимательских структур, а также система распределения полномочий между различными уровнями управления.
На начало XXI века подавляющее число крупных корпораций развитых стран мира работают на основе дивизионального построения. В данном случае все хозяйствующие структуры, входящие в компанию подразделяются на дивизионы (отделения) по видам товаров и услуг, либо по географическим районам и т.д. В каждом таком дивизионе (в нашем случае хозяйствующей структуре) имеются руководство, производственные подразделения и функциональные службы. При этом функциональные службы подчинены с одной стороны руководителю дивизиона (хозяйствующей структуре), а с другой корпоративным функциональным службам (см. рис. 5).
Рис. 5. Дивизиональная схема построения корпорации
Различают два основных вида дивизиональной структуры.
Продуктовая, в которой каждый дивизион (хозяйствующая структура) занимается разработкой и продвижением производимого продукта. Такой подход обеспечивает оперативную реакцию на запросы рынка.
Региональная структура. В данном случае отдельные дивизионы ответственны за продвижение продукта на конкретной территории. Такой подход позволяет более гибко учитывать местные традиции, законодательство, особенности рынка.
В своем развитии корпоративное управление прошло довольно длительный путь. На начало XXI века оно характеризуется наличием многих организационных форм. [/sms]
