Реферат: Политика добрых человеческих отношений
Общеисторическая тенденция нашего времени состоит в возрастании роли человеческого фактора в социально-экономическом развитии на основе проявления все более усиливающейся инициативы и творчества масс. И здесь значительную роль должны сыграть добрые человеческие отношения, формирующиеся в процессе производственной деятельности. Эти межличностные отношения являются результатом целенаправленных и систематических усилий руководителей всех звеньев и уровней управления. Как показывает опыт и практика, добрые человеческие отношения охватывают многие направления, связанные с управлением персоналом, в том числе и с помощью рационального использования рассмотренных мотивационных факторов.
[sms]Показательной в этом отношении может служить английская фирма "Маркс энд Спенсер". Она является одним из крупнейших торговых предприятий Запада. Здесь добрые человеческие отношения установлены с потребителями, поставщиками, собственным персоналом. Мы более подробно рассмотрим политику добрых человеческих отношений, которую фирма строит в работе с персоналом.
Добрые человеческие отношения предполагают, что на первое место ставится человек, что с людьми обращаются как с личностями, что достижения людей замечаются, отмечаются и поощряются, что человеческие ресурсы являются важнейшим достоянием компаний, их ценность с течением времени постоянно возрастает.
Практическое воплощение в жизнь принципа добрых человеческих отношений требует нетрадиционного стиля руководства персоналом: между руководителями всех уровней управленческой иерархии и исполнителями идет свободный, искренний двусторонний обмен мнениями; содержание работ и сущность должностных обязанностей определяются в соответствии со склонностями и способностями конкретного человека; предоставляются более широкие возможности работникам для руководства вверенными им производственными подразделениями по собственному разумению, иначе они перестанут рассуждать, анализировать, оценивать, делать выводы и принимать решения, а будут ждать указаний и распоряжений сверху. Здесь уместно вспомнить доктрины "х" и "у" Д.Макгрегора. В своей доктрине "х" Д.Макгрегор подчеркивает, что люди с неохотой идут на работу и не любят ее, следовательно, их нужно принуждать к трудовой деятельности и осуществлять контроль за их работой, а при необходимости и наказывать. С другой стороны, в доктрине "у" он делает вывод: средний индивид имеет склонность к проявлению инициативы, творчества, ответственности, качественному выполнению работ, следовательно, в управлении людьми должен присутствовать фактор, который бы способствовал развитию у работников всех перечисленных позитивных качеств.
Из сопоставления доктрин "х" и "у" можно сделать вывод: в управлении персоналом необходимо исходить из принципов воздействия на людей, вытекающих как из доктрины "х", так и из доктрины "у". В этом случае будут найдены наиболее эффективные приемы, способы, формы, методы руководства людьми, исходя из подходов, связанных с добрыми человеческими отношениями.
Ли Якокка в своих воспоминаниях "Карьера менеджера" много внимания уделил проблемам повышения роли персонала в решении стоящих задач. Он подчеркивал, что любой руководитель должен требовать ежеквартальные отчеты от подчиненных непосредственно ему работников о деятельности их подразделений за прошедший период. В описываемой организации акцент при этом ставился на вопросе: что нижестоящий руководитель предпринимает для дальнейшего совершенствования и роста своих подчиненных? После введения в практику этой системы отчетности уже через пару лет результаты деятельности организации весьма ощутимо улучшились. Те руководители, которые отчитывались перед президентом за свои действия в работе с персоналом, обнаружили, что для эффективного выполнения своих обязанностей им непременно нужно установить аналогичную систему отчетов своих непосредственных подчиненных. Таким образом, система была продвинута еще на несколько ступеней ниже. Мысль о том, что руководители всех уровней управления несут ответственность за повышение профессионального мастерства своих подчиненных, за их самостоятельность, инициативу и творчество в работе, начала распространяться по всей организации. Каждого руководителя поощряли к тому, чтобы он сам думал о формах, приемах, способах работы со своими подчиненными, которые способствовали бы их дальнейшему совершенствованию и профессиональному росту. Этот прием является показательным в том отношении, что названная система работы с кадрами подтверждает большое значение глубоко продуманной работы с персоналом по активизации его деятельности всех направлений функционирования хозяйственных организаций.
Если коротко сформулировать принципы, которые наиболее полно отвечают требованиям добрых человеческих отношений, то их можно свести примерно к следующим:
1. Уважение личности работающего.
2. Внимание к проблемам и трудностям, с которыми сталкивается на работе каждый отдельный сотрудник.
3. Полный и искренний двусторонний обмен мнениями, доброжелательность и откровенность в коммуникациях.
4. Объективная мотивация работников, признание их стараний и вознаграждение достижений.
5. Систематическое обучение и повышение квалификации всех работников.
6. Наиболее полное удовлетворение социально-бытовых условий сотрудников.
Система добрых человеческих отношений как стратегически, так и тактически отвечает всем требованиям, которые в современных условиях предъявляются к работе с персоналом, т.к. она позволяет раскрыть возможности, которыми располагает каждый работник, и обеспечить условия для высокопроизводительного труда. Из этого следует, что и система управления хозяйственной деятельностью должна претерпеть изменения. В ее основе могут лежать следующие принципы:
1. Коллективное принятие решений.
2. Коллектив и отдельный работник должны ясно себе представлять цели и задачи, решаемые организацией.
3. Открыто выражать мнения и обсуждать возникающие трудности.
4. Исходить из многообразия подходов и взглядов в управленческих действиях.
5. Перед принятием и реализацией решений проверять, насколько они внутренне восприняты работниками организации.
6. Влиять на других людей своей компетентностью и знанием дела, а не служебным положением и властью.
Другим компонентом системы добрых человеческих отношений является социально-бытовое обслуживание сотрудников организации. Если вспомнить концепцию иерархии потребностей А.Маслоу, то это направление связано с удовлетворением первичных потребностей людей и поэтому активно влияет на уровень социально-психологического климата и стабильность трудового коллектива. Здесь речь идет о парикмахерских, туалетных комнатах, душевых кабинетах, комнатах отдыха, бесплатном медицинском обслуживании, пенсионном обеспечении, общественном питании и т.д. Вместе с тем в добрых человеческих отношениях на первом месте стоят отношения между людьми и отношения к людям, а не материальные вещи. Например, большую роль в деятельности трудовых коллективов могут играть комиссии по рассмотрению социально-бытовых проблем. Одним из важнейших направлений в работе с персоналом можно считать участие трудящихся в прибылях через приобретение акций, подлежащих распределению среди работников организации, и получение по ним соответствующих дивидендов.
В заключение необходимо подчеркнуть, что добрые человеческие отношения не приходят сами собой, они требуют значительных усилий и времени на реализацию, а также материальных затрат, которые нельзя гарантировать формулой: "затраты - отдача". Эти затраты не поддаются количественному исчислению, хотя создаваемая человеческими отношениями социальная среда изо дня в день повышает роль и значение человеческого фактора в решении хозяйственных задач. Добрые человеческие отношения позволяют поднять человека до уровня важнейшей ценности, которой могут располагать компании; ценности, определяющей искусство управления персоналом, базирующееся на гармонии интересов трудящихся в деловом успехе компании.
Оптимизация процессов мотивации персонала
Мотивация персонала - многосложное явление. Мы неоднократно приходили к выводу о том, что эффективность мотивации труда и межличностных отношений может повышаться при условии оптимизации мотивационного обеспечения процессов управления персоналом.
Многосложность мотивации, а следовательно и потребность в ее оптимизации, вытекает из многообразия отношений, складывающихся между людьми в процессе их жизнедеятельности. Одним из важнейших условий человеческих отношений является наиболее оптимизированный подход в их реализации. Тем самым достигается наиболее эффективное мотивационное воздействие на персонал, а следовательно, и наиболее полное использование его умственно-физиологического потенциала, что принесет положительные результаты в хозяйственной деятельности организаций. Поэтому предметом постоянной заботы руководителей должна быть оптимизация имеющихся человеческих ресурсов. И здесь первостепенную роль может сыграть оптимизация процессов мотивации персонала. Кэноски Мацусита в свое время неоднократно возвращался к мысли о том, что что-то должно объединять усилия коллективов в их общих устремлениях. Этому объединению может хорошо послужить реально необходимое социально-экономическое обеспечение персонала. Таким был вывод этого исследователя и практика менеджмента. И с ним нельзя не согласиться. Следует еще добавить, что эти процессы должны быть оптимизированны. В этих целях важно уметь комплексно-системно использовать все известные мотивационные механизмы. Только оптимизированный подход к мотивации труда и межличностных отношений позволит эффективно задействовать имеющийся у персонала потенциал.
Оптимизированную мотивацию персонала необходимо осуществлять с учетом тенденций развития организаций. Она должна быть гибко адаптированной в эти тенденции. В разных условиях виды и типы мотивации могут усиливаться или ослабевать. Все зависит от потребностей организации, в которых она нуждается при своем развитии. И чем точнее будут известны эти потребности и использованы имеющиеся возможности для их реализации, тем полнее могут быть использованы потенциальные возможности персонала. Здесь важно уметь правильно соотнести между собой время - пространство - цели - потребности - возможности - меру мотивационного обеспечения. Соблюдение такого соотношения необходимо потому, что каждый параметр, указанный в названной формуле, играет важнейшую роль при оптимизации мотивации труда и межличностных отношений. Если, например, несвоевременно выбирается мотивационное время или пространство, то процесс развития организации может уйти в другое качественное состояние, а следовательно, могут измениться и потребности (интересы) трудового коллектива, поэтому необходим и новый выбор мотивационного обеспечения. Последний должен отвечать новому этапу развития трудовых коллективов, целям и задачам текущего момента. Новый стимул может вызвать эффект оптимального возбуждения позитивных эмоций у индивидов, групп и в целом всего трудового коллектива, что положительно скажется на повышении производительности и качества труда. В этом случае мотивационное поле приближается к своей верхней планке и обеспечивает целесообразный возбуждающий эффект. Последний служит критерием оптимальности мотивационного поля. Его можно достичь, как об этом было сказано выше, при условии наиболее рационального соотношения между временем - пространством - целями - потребностями - возможностями - полем мотивационного обеспечения. Безусловно, при моделировании такого соотношения допускается определенная доля риска, которая не должна выходить за границы рационального удовлетворения существующих потребностей трудового коллектива, целей и задач развития организаций. Необходимо заметить, что названная соотнесенность всегда подвижна. Эта подвижность всегда должна находиться в рамках условий принятия мотивационного решения. Здесь нельзя допустить неопределенности ни во времени, ни в пространстве, потребностях, интересах, возможностях, стимулах. Критерий оптимальности мотивационного поля всегда требует четкой определенности содержания всех элементов, из которых состоит эта соотнесенность.
Механизм оптимизированного мотивационного воздействия способен функционировать при условии, когда руководители имеют необходимый для этого опыт, знания, навыки и способны находить оптимальные границы между элементами исследуемой соотнесенности. Эти границы должны обеспечивать относительную устойчивость мотивационного поля, ориентированного на достижение желаемых конечных результатов в развитии организаций.
Механизм оптимизированного мотивационного воздействия несет в себе и качественные характеристики. Если пространственно-временной критерий отметим А, критерий оптимальности мотивационного поля - В, цели развития организации - Е, потребности коллективов - И, определенную долю риска - К, то можно заметить, что границы В могут пересматриваться по мере изменения обстоятельств (профессионального мастерства персонала). Мотивационные цели Е могут определяться исходя из стратегии, например, ограниченного роста, стратегий роста или стратегии сокращения деятельности организаций. В условиях стратегии ограниченного роста В устанавливается на уровне прошлых достижений. Чаще всего эта стратегия используется в развитых отраслях и в условиях благоприятных тенденций развития внешней среды. При определении стратегии роста уровень краткосрочных и долгосрочных целей изменяется в сторону их увеличения по отношению к показателям предыдущего года. Здесь конъюнктура рынка для организаций складывается благоприятно и выпускаемая фирмами продукция имеет хороший платежеспособный спрос. В этих условиях границы В расширяются в сторону повышения стимулирующего материального вознаграждения. Это позволит фирмам поддерживать свой высокий имидж и иметь высокую конкурентоспособность на рынке труда. При сокращении объемов производства стратегическая альтернатива характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности хозяйственной организации. В данном случае внешняя среда для фирм складывается неблагоприятно. Конъюнктура рынка требует новых подходов в определении их целей и задач. Эти альтернативы могут быть приняты исходя из многовариантных подходов к обеспечению эффективного развития организаций, либо путем сокращения издержек, связанных с производством, изменениями номенклатуры, новым ценообразованием и т.д. В складывающихся в этом случае обстоятельствах следует применить более гибкую политику в определении границ В. Мера оптимизации В для разных групп товаров, производственных подразделений, специалистов может быть дифференцированной. Например, для работников маркетинговых служб - она может быть одна, снабжения и сбыта - другая, подразделений, специализирующихся на выпуске прогрессивной номенклатуры товаров, - третья и т.д. Главная цель при определении меры В здесь состоит в том, чтобы обеспечить развитие организации в направлении стратегии ограниченного роста. Структуризация различных подходов при выборе вариантов мер В во многом зависит от уровня их оценки. Здесь могут быть использованы целевые экспертные группы, способные при многовариантном подходе выбрать наиболее эффективные меры В. Для оценки вариантов мер В могут быть использованы различные приемы: а) по оценке эффективности мотивационных решений (эффективные, менее эффективные, неэффективные); б) по возможностям организаций в их реализации (располагает материальными возможностями, реализация решений затруднена по ряду причин и т.д.); в) конкурентоспособные (неконкурентоспособные) с рынком труда и т.д. При определении мер В может быть использован опыт прошлых лет по мотивации процессов труда и межличностных отношений, а может быть даже своих партнеров по рынку и конкурентов.
При определении мотивационных решений можно исходить из управления нововведениями, внедрения мероприятий, связанных с завоеванием рынка, получением максимальной прибыли, выживанием организаций в условиях спада рыночной активности, обеспечения конкурентоспособности фирм. Варианты мер В могут отражать цели, направленные на оптимизированные объемы выпускаемой продукции, необходимый уровень ее качества. Комплекс мер по обеспечению эффективного сбыта продукции, использованию действенной рекламы, улучшению структурно-ассортиментного направления деятельности, досбытового и послесбытового сервиса, упаковке и т.д. В этом случае предварительно определяются потенциальные возможности фирм по реализации выбранной стратегии мер В. Затем идет постановка задач персоналу, исходя из разработанных и принятых мер В. При этом важно обращать внимание кадров управления и производства на соизмерение затрат и возможных результатов.
Варианты мер В можно проектировать и от обратного, т.е. исходить из предполагаемого состояния, к которому может подойти в своем развитии организация: стратегии ограниченного роста, роста или сокращения производства выпускаемой продукции. В данном случае берутся за исходные данные различные прогнозируемые критерии, отвечающие той или иной выбранной стратегии ее развития. Такой подход возможен при подготовке мотивационных решений, когда организация развивается в условиях определенности.
Использование названных выше подходов позволяет оптимизировать меры В и обеспечивает наиболее эффективную деятельность фирм в условиях рыночных отношений. Созданная таким образом социально-экономическая среда является эффективным мотивирующим фактором, она возбуждает персонал на то, чтобы находить наиболее рациональные варианты по информационному, организационному, технологическому, коммерческому, финансовому и любому другому обеспечению процессов управления и производства. Таким образом, в оптимизации деятельности персонала просматриваются многие мотивационные характеристики, считаться с которыми в ходе функционирования фирм не только нужно, но и необходимо. Люди не вольны привносить или отменять объективно складывающиеся обстоятельства, но они способны создавать соответствующие благоприятные социально-экономические условия, которые позволяют наиболее эффективно организовать деятельность предприятий. И здесь не последнее место играют меры по рациональному выбору мотивационного поля, используемого в процессе управления персоналом.
Все вышеназванное можно отнести к методам оптимального мотивационного воздействия, позволяющим достигать меру оптимальности В. Однако эту меру можно усилить, если в практике мотивационного управления используются и приемы косвенного воздействия. К ним можно отнести уровень соотнесенности таких управленческих категорий, как централизация и децентрализация управления, власть и личное влияние, уровень зрелости делегируемых полномочий, эффективность формально-неформальных отношений и т.д. Эти и многие другие направления, например такие, как система контроля, культура управления и единоначалия, важное и неотложное, могут эффективно влиять на все мотивационные воздействия, а следовательно и способствовать более результативному функционированию организаций.
В заключение скажем, что механизм мотивационного воздействия на людей позволяет сформировать здоровый, крепкий социальный организм с высоким производственным климатом, что позволяет организациям добиваться высоких производственных результатов.
Контрольные вопросы и задания
1. Раскройте сущность и содержание человеческого потенциала.
2. За счет каких направлений деятельности может быть увеличен человеческий потенциал?
3. В чем состоит сущность мотивации?
4. Какие побудительные силы определяют мотивационный процесс? Дайте им характеристику.
5. Раскройте сущность потребностей и уровень их удовлетворения.
6. Как вы понимаете мотивы и мотивирование людей?
7. Чем характеризуются "внутренняя" и "внешняя" мотивации? Пути оптимизации этих видов мотивации.
8. Опишите модель процесса мотивации.
9. Дайте определение содержательным теориям мотивации. Охарактеризуйте теории мотивации, разработанные А.Маслоу, Д.МакКлелландом, Ф.Герцбергом.
10. Дайте определение процессуальным теориям мотивации. Раскройте основное содержание теорий "ожидания", "справедливости" и модели Портера-Лоулера.
11. Как вы понимаете систему методов мотивации труда и межличностных отношений? Охарактеризуйте эти методы.
12. Какие проблемы характерны для современного состояния мотивации труда?
13. В чем состоит существо категорий "качество труда", "качество жизни", "качество трудовой жизни"?
14. Раскройте сущность и содержание метода обогащения труда.
15. Какие свойства и качества людей определяют психологическую совместимость членов трудового коллектива?
16. Как вы понимаете термин "конкурентоспособность фирм с рынком труда"?
17. Раскройте роль и место "санкций" в мотивационном обеспечении процессов управления персоналом.
18. Какие вам известны критерии мотивации труда, исследованные Р.Н.Фордом?
19. Назовите мотивационные приемы, используемые при воздействии на объекты управления персоналом: индивиды, группы, трудовые коллективы?
20. В чем состоит основное содержание понятия "социальная мотивация"?
21. Назовите основные дивиденды социальной мотивации.
22. Назовите основные направления психологических аспектов социальной мотивации.
23. Раскройте сущность мотивации внутренних побуждений.
24. Какие вам известны направления мотивации внутренних побуждений ?
25. Раскройте роль и место политики добрых человеческих отношений в системе мотивационного обеспечения процессов управления персоналом.
26. Какие направления деятельности обеспечивают оптимизацию процессов мотивации труда и межличностных отношений? [/sms]
