Реферат: Управленческая адаптация руководителей: модели и методы
Для ситуации, когда субъектом адаптации является специалист (как правило, выпускник одного из высших или средних специальных учебных заведений), традиционно выделяют такие аспекты или стороны адаптации, как физиологическая, сенсорная, социальная, психологическая и другие. В отличие от этого в ситуации вхождения вновь назначенного менеджера на передний план выходят субъектные, личностные аспекты проблемы. В данном случае в качестве адаптанта выступает человек с уже имеющимся профессиональным образованием (как правило, прошедшим также и последипломное повышение квалификации), обладающий определённым багажом знаний и жизненного опыта, сам во многом "просчитавший", взвесивший последствия своего назначения. Однако проблема личностных сторон управленческой адаптации оставалась до сих пор малоизученной в своём теоретическом и экспериментальном аспектах. Исходя из этого, мы изложили разработанную нами ранее эволюционно-проблемную модель управленческой адаптации, а также результаты её операционализации в виде соответствующего диагностического инструментария.
[sms]Имеющиеся теоретические обобщения феномена управленческой адаптации выполнены в рамках научной парадигмы, которую можно было бы назвать феноменологической. В рамках этого подхода за счёт строгого научного анализа удаётся выделить определённые элементы, определённые шаги адаптационного процесса, что представляет несомненный научный и практический интерес. Благодаря подобным работам были описаны "семь слагаемых успешной смены руководства", сценарии при повышении в должности, "ожидания и представления индивида об организационном окружении" и др. В результате подобных исследований создалась "критическая масса" научного знания для осуществления попыток построения интегративных моделей.
Вместе с тем до сих пор оставался малоисследованным вопрос об управленческой адаптации такой важной и специфической категории управляющих, как руководители - государственные служащие. В отличие от менеджеров бизнес-организаций данная категория руководителей работает в условиях жёсткой целевой детерминированности и заданных полномочий, но деятельностно-операциональная сторона их труда практически не различается: здесь также выделяются функции управления, стили руководства, управленческие роли и т.п. Исходя из этого, представляет большой интерес комплексное описание процесса адаптации менеджера (сходного, на наш взгляд, для менеджеров, работающих в деловых структурах и государственных органах), а также исследование факторов управленческой адаптации на примере руководителей - государственных служащих.
На наш взгляд, процесс управленческой адаптации будет значительно облегчен для менеджера, если он будет иметь перед собой обобщенную схему своего вхождения в новую должность, содержащую перечень и последовательность основных проблем, которые ему необходимо решить на пути к полной адаптации. Эта обобщённая схема может быть основана на двух основных новообразованиях, выработка которых необходима для вновь назначенного на руководящую должность работника.
Во-первых, новому руководителю (особенно получившему руководящую должность впервые) необходимо перейти на иной уровень целей, которые становятся более широкими и качественно более сложными. Если раньше масштабность задач была невысокой, и они были достаточно узко специализированы, то теперь перед руководителем стоят цели, более приближённые к глобальным целям организации. Именно поэтому менеджеру-новичку необходимо выработать у себя навыки трансформации глобальных целей организации в цели возглавляемого им подразделения и конкретные задачи для каждого работника. Итак, первое важное качество, которое должен выработать у себя менеджер после своего выдвижения, - умение операционализировать глобальные цели организации, превращая их в цели подразделения и задачи для подчинённых.
Во-вторых, после назначения руководителем требуется выработать заново или расширить совокупность приёмов, способов взаимодействия менеджера с подчинёнными. В современном менеджменте уже сложилось понятие, достаточно точно описывающее разнообразие таких поведенческих элементов менеджерского труда, - это роли менеджера, введённые в рассмотрение Г. Минцбергом.
Важным аспектом успешной управленческой деятельности является адекватность ролевого поведения менеджеров особенностям макро- и микрокультурной среды организации. Так, недавнее исследование показало, что менеджеры урало-сибирской части России обладают более выраженными коллективизмом как культурологической характеристикой, чем их коллеги из других регионов страны. Таким образом, вторым существенным новообразованием для менеджера в процессе его адаптации к новой управленческой деятельности является расширение своего ролевого репертуара, адекватное исполнение ролей с учётом особенностей работы.
От рассмотрения основных поведенческих навыков менеджера, которые должны сформироваться в завершение его адаптации к управленческой деятельности, перейдём к самому процессу адаптации. Мы предлагаем рассматривать этот процесс при помощи эволюционной метафоры, широко распространённой в психологии развития. В соответствии с этим подходом адаптация менеджера рассматривается как закономерно чередующаяся последовательность стадий, каждая из которых характеризуется своей проблемной задачей (кризисной ситуацией), которая должна быть разрешена для дальнейшего беспрепятственного развития. При этом каждая стадия управленческой адаптации характеризуется различным сочетанием описанных выше двух новообразований, формирующихся у руководителя-адаптанта. В целом это соответствует неоднократно отмеченной закономерности о неравномерном, скачкообразном формировании профессиональной деятельности. Г.В. Суходольский отмечает: "Формирование психологической системы деятельности в целом неравномерно и гетерохронно, т.к. прогресс в выполнении одних операций сочетается с неизменностью или даже регрессом в выполнении других операций". Исходя из этого, можно рассмотреть четыре стадии процесса адаптации менеджера.
Идентификация целей - отсутствие видения. Первое, с чего начинается процесс адаптации менеджера, состоит в чётком уяснении глобальных целей организации, её миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Исходя из этого, менеджер должен совершенно ясно представлять себе цели подразделения, которое ему поручили возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которым ему приходиться непосредственно взаимодействовать. Видно, что данный этап адаптации менеджера базируется в основном на первом из двух описанных выше поведенческих аспектов - операционализации глобальных целей.
В случае неблагоприятного развития событий на первой стадии адаптации вновь назначенному менеджеру крайне трудно определиться в иерархии задач, идентифицировать роль своего подразделения в большой организации. На безусловную важность ясного представления о стоящих задачах и новом должностном статусе указывает американский автор Hall D.T., описывающий собственный негативный опыт, полученный во время незапланированной замены вышестоящего руководителя. Таким образом, неудачное прохождение первой стадии делает всю последующую адаптацию менеджера практически невозможной.
Распределение и организация - отстранённое управление. На втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключается в определении задач подчинённым (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Вместе с наличием специальных познаний это требует реализации основных функций управления, установления сети межличностных контактов, организации информационных потоков и принятия решений. Здесь наряду с операционализацией целей оказывается задействованным другой аспект адаптации - ролевое обеспечение управленческой деятельности. На этой стадии в основном работа ведётся в отношении уже принятых ранее планов действий либо их конкретизации и развития.
Если менеджеру не удаётся на этой стадии конкретизировать цели в задачи для подчинённых, а потом организовать их совместную работу, это неизбежно приводит к отчуждению между менеджером и подчинёнными. Как известно, в первое время после назначения подчинённые ждут от нового руководителя ясных и логичных усилий по организации их труда. Если этого не происходит, возможна ситуация, когда менеджер делает что-то сам в правильном направлении, но не может толком объяснить или объединить своих подчинённых вокруг уже намеченных целей своего подразделения. Классическим примером безуспешной управленческой адаптации может служить описанная А.Л. Свенцицким ситуация, в которой вновь назначенный директор крупного предприятия продолжал следовать прежним схемам руководства, вникая в различные детали производства и постоянно контактируя с непосредственными исполнителями. Трудности в реализации управленческих задач во многом были связаны с неумением загрузить подчинённых, объединить их вокруг общеорганизационных задач. Неудачное прохождение второй стадии адаптации значительно затрудняет её дальнейшее успешное завершение.
Решение новой задачи - трансляция указаний. На третьей стадии менеджеру, уяснившему цели организации и подразделения, сумевшему организовать подчинённых для выполнения уже намеченных планов, нужно направить совместные усилия для решения относительно новой задачи. Например, в качестве такой задачи может выступить внедрение нового метода организации производства. Успешное решение задачи позволит менеджеру, с одной стороны, узнать своих новых подчинённых в несколько непривычных условиях, с другой - показать другим и себе самому, что он является настоящим организатором. Это даёт необходимую уверенность в себе, в своих подчинённых и в общем деле. Успешное прохождение третьей стадии подразумевает, что менеджер будет достаточно глубоко вникать во все тонкости новой задачи, сопровождая ход её решения от начала до конца. При этом от него потребуется актуализировать весь комплекс своих управленческих ролей, а вот ссылки на глобальные цели организации и их "разложение" для подчинённых постепенно отойдут на второй план.
Когда менеджер не может предложить что-либо новое, а лишь представляет собой передаточный и распределительный элемент в иерархии управления, возникают большие трудности для формирования его полноценного авторитета. В результате неудачного развития процесса адаптации на третьей стадии сам ход адаптации может затянуться на достаточно долгий период.
Первоначальное делегирование - оперативный режим. Основная проблема заключительной, четвёртой, стадии процесса адаптации менеджера - формирование навыка распределения задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчинённых, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение целостной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных подчинённых, менеджер получает возможность лучше координировать работу подразделения, уделяя большее внимание перспективным целям. Немалую пользу может принести самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления, ведь познание собственного стиля - первый шаг к его усовершенствованию. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных целей для каждого подчинённого несколько уменьшаются в объёме.
Когда менеджер не может определить круг подчинённых, которые могут работать достаточно автономно, ему самому приходится быть в курсе всех дел, давать поручения и контролировать их выполнение. Это может привести к постоянной спешке, нервозности и невозможности заглянуть в будущее. Таким образом, трудности в прохождении четвёртой стадии процесса адаптации могут затянуть во времени её завершение.
Успешное прохождение всех четырёх этапов приводит, на наш взгляд, к достаточно полной адаптации, т.е. выработке навыков по взаимодействию с руководством и подчинёнными для достижения целей подразделения и организации. С учётом описанных выше двух основных качеств, вырабатываемых у менеджера в ходе адаптации (операционализация глобальных целей и ролевое поведение), можно представить этот целостный процесс в своеобразном адаптационном пространстве.
На первом этапе адаптации ведущую роль играют навыки операционализации глобальных целей, на второй стадии уже задействованы оба новообразования (добавляется ролевое поведение), затем на первый план выходит исполнение ролей для решения новой задачи и, наконец, на последней стадии два этих качества задействованы в меньшей степени, что означает завершение адаптации.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
В ходе адаптации руководителя вырабатываются два основных новообразования - это операционализация глобальных целей возглавляемого подразделения (организации) и ролевая выраженность управленческого взаимодействия.
Процесс управленческой адаптации проходит четыре поэтапно переходящие друг в друга стадии: идентификация целей, распределение и организация, решение новой задачи, первоначальное делегирование.
Основываясь на теоретической части модели процесса адаптации менеджера, можно сконструировать прогностический опросник менеджерской адаптации, обладающий удовлетворительными психометрическими характеристиками. [/sms]
