Реферат: Цели предприятия и методы их установления
[sms]Определение реальных целей развития предприятия - одно из важнейших требований, предъявляемых к разработке стратегии. Однако в отечественной практике этого нет: почти ни на одном предприятии нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то либо давно не пересматривались, либо были сформулированы в лозунговом стиле. Практика зарубежных компаний показывает, что формулирование целей - это сложный процесс, требующий для своей реализации многократную притирку. Начинается он, как правило, с формулирования предварительных целей, которые как бы задают направление поиску окончательных целей. Если достигнуто понимание при формулировании целей между различными службами предприятия, то следующим шагом в их разработке является определение проблем, которые могут возникнуть при реализации поставленных целей. Здесь важно определить какие проблемы существуют на данный момент или встретятся и какие задачи нужно решить для их преодоления. Исходным пунктом в определении проблем является установление существующих и потенциальных возможностей по достижению целей. В данном случае идет как бы диагностирование состояния предприятия, которое может осуществляться двумя путями. Выбор того или иного пути зависит от стратегии функционирования предприятия, принятой его руководством. Стратегия бывает двух видов: выживания, т.е. эволюционного развития от сложившегося положения, и прорыва, лидерства. Исходя из поставленных целей основное внимание уделяется выявлению того, что нужно изменить в существующих формах и методах работы, чтобы достигнуть желаемого состояния.
На практике реальные ситуации как бы находятся между этими двумя крайними подходами, т.е. в каких-то областях деятельности необходимо идти по эволюционному пути развития, а в других - от будущего через изменение настоящего к будущему.
Цели и методы их реализации устанавливаются не только для предприятия в целом, но и по соответствующим областям его деятельности: производство, коммерческая и финансовая деятельность, инновация и т.д. Каждая из этих областей имеет свою специфику, которая должна найти отражение в стратегии ее развития. Например, в области коммерческой деятельности возможна различная ориентация. Согласно матрице Портера фирма может выбрать одну из трех стратегий (см. табл. 1).
Из таблицы 1 следует, что имеет место три стратегических альтернативы:
стратегия дифференциации. Цель стратегии - создание таких продуктов (услуг), которые рассматривались бы потребителем как уникальные. Эта стратегия "привязывает" потребителя к товарной марке и снижает чувствительность продукции к цене;
стратегия лидерства по издержкам. Поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов, возможно, если фирма имеет: ноу-хау в области технологии и производственного процесса; организационные ноу-хау (например, контроль за рабочей силой, в области сбыта); широкий доступ к капиталу;
стратегия ниши. Эта стратегия основывается на том очевидном факте, что концентрация усилий на строгом определении цели (определенной группе потребителей или географическом районе) гораздо эффективнее, чем действия на широком поле конкуренции.
Установление целей развития можно рассмотреть на примере компании "Хьюллет-Паккард".
Прибыль: достигнуть такой величины прибыли, которая бы позволила финансировать рост компании, обеспечивать ее необходимыми для производства товаров ресурсами.
Покупатели: создать продукты и услуги самого высокого качества и наибольшей возможной ценности для покупателей, чтобы их ожидания оправдались.
Область интересов: построить деятельность компании на использовании ее опыта в традиционных областях. Входить в новые только тогда, когда они согласуются с основной целью деятельности компании и когда ее руководство сможет убедиться в том, что эта область является прибыльной.
Рост: руководствоваться получаемым размером прибыли, позволяющим развивать и производить инновационные продукты, которые удовлетворяют действительные потребности покупателей.
Работники: помочь сотрудникам компании разделить ее успех, по возможности обеспечить безопасность работы и благоприятную рабочую среду, помочь получить удовлетворение от работы.
Управление: воспитывать инициативу и творчество, предоставив людям самую большую свободу в действиях по достижению поставленных целей.
Гражданственность: почитать за честь выполнение компанией обязательств, принятых ею перед обществом, обеспечивать экономические, интеллектуальные и социальные условия для развития каждой нации и каждого общественного объединения, с которым она работает.
При установлении целей развития предприятия важно обратить внимание на то, что само их установление (как для вновь создаваемого, так и для уже функционирующего) должно выступать в качестве стимула его совершенствования. И действительно, предназначение бизнеса выражается в его цели. Изучение опыта создания зарубежных фирм показывает, что основным стимулом при этом является получение прибыли. Как правило, речь всегда идет о получении максимально возможной прибыли или "удовлетворительного" ее уровня. Данные понятия близки друг к другу. Обусловливается это тем, что организационно-правовой формой предпринимательства является создание акционерных обществ. На практике это означает, что их руководство должно в своей деятельности поддерживать баланс между интересами акционеров, рассчитывающих получить высокие дивиденды, требованиями персонала о высокой оплате труда и большей экономической защищенности, давлением потребителей, желающих покупать продукцию по более низким ценам и лучшего качества, устремлениями розничных продавцов на получение большей маржи, требованиями со стороны поставщиков об относительно надежных условиях продажи ресурсов и желаниями общества жить в чистой окружающей среде, в условиях экономической и иной безопасности. Согласно теории рационального поведения, эти соображения заставляют управляющих искать пути ухода от конфликтов и по возможности учитывать интересы всех перечисленных групп.
Альтернативой максимизации прибыли является получение максимального дохода. Формулируется это примерно так: при получении приемлемого уровня прибыли нужно иметь более высокий уровень продаж в денежном выражении. В этом случае рост дохода становится ключевым критерием функционирования бизнеса, своеобразным индикатором жизнеспособности фирмы. Но следует еще раз подчеркнуть, что прибыль необходима и для удовлетворения держателей акций (в противном случае они начнут их продавать, что приведет к негативным последствиям), и для финансирования новых инвестиций.
Вместе с тем прибыльная мотивация является наиболее глубокой по широте воздействия на результаты деятельности фирм в общепринятой практике. Стремление заработать прибыль - более сильный и устойчивый мотив поведения, чем другие. И фирмы стремятся, как правило, к достижению долгосрочной, максимально возможной прибыли.
При формировании целей развития предприятия обязательно должны учитываться прогнозные оценки развития экономики в целом или ее отдельных отраслей. Такие оценки обычно делаются академическими институтами, а также центральными правительственными органами. В США, например, Департамент коммерческого бюро экономического анализа ежемесячно публикует в своем журнале 300 экономических показателей, которые подразделяются на три группы: основные (ведущие), текущие и конечные. Так, к основным показателям относятся долги от деловых банкротств, общепринятый индекс цен 500 широко распространенных акций, новые заказы, стоимость товаров длительного пользования, коммерческие и строительные контракты, средняя рабочая неделя в промышленности и другие, т.е. все те показатели, которые рисуют картину будущего развития. Текущие показатели отражают занятость в несельскохозяйственных учреждениях, уровень безработицы, прибыли корпораций после вычета налогов, объем производства и продаж, валовой национальный продукт, индекс оптовых цен и промышленных товаров, т.е. характеризуют текущую хозяйственную деятельность. Конечные показатели определяют личные доходы, розничную торговлю, банковские ставки, производство и продажу средств производства. Иными словами, это результирующие показатели хозяйственной деятельности.
В условиях интенсивного пути развития руководство предприятия должно учитывать постоянную противоречивость краткосрочных и долгосрочных целей совершенствования производства. Успешное выполнение долгосрочных целей развития предполагает стремление к созданию гибких хозяйственных структур, их восприимчивость к достижениям НТП, новым технологиям, высокую адаптацию к быстроменяющимся условиям, развитие у работников способности обнаруживать принципиально новые технологические направления изготовления продуктов и т.п.
Краткосрочные цели ориентируют предприятие на достижение скорейших результатов. На практике это означает, что таким целям соответствует развитие предприятия в строго избранном направлении. Конечно же, это противоречит необходимости создания гибких хозяйственных структур (требуется, наоборот, жесткость технологической структуры, а не ее гибкость, концентрация усилий не на поиски нового, связанного с большим риском, а на сегодняшние нужды). Для того чтобы сгладить указанные противоречия, необходимо следующее: в стандартной экономико-технологической среде сосредоточить усилия на поиске возможностей наиболее рационального продолжения уже имеющихся (применяемых) технологических процессов, а в нестандартной среде надо понять, до каких пор эти (имеющиеся) процессы стоит продолжать, чем их заменить и в какой момент.
На содержательную сторону устанавливаемых целей в той или иной сфере действия влияют ценностные ориентиры предприятия. Признание ценности своего существования является важнейшим компонентом имиджа компании. Оно создает рабочее пространство для ее целей, поскольку фирмы провозглашают эти цели в качестве девизов (принципов работы). Например, девиз "Прогресс" является наиболее важным из всех тех, которые провозглашает компания "Ай-Би-Эм" в США. Он означает, что ее цель - быть на гребне технологии (в жизни так и есть, эта компания ежегодно получает намного больше патентов, чем любая другая). Девиз компании "Рибок" - "Качество по хорошей цене" - отражает ее стремление обеспечить запросы потребителя в соответствии с их возможностями.
Методы установления целей предприятия
При установлении целей в данном случае прослеживаются два взаимозависимых направления: первое - определение общих целей развития предприятия и возможных направлений (областей) их реализации; второе - формирование целей и средств по их достижению по группам товаров, как близких по своим свойствам, так и различных. При этом проходит взаимная коррекция направлений с помощью метода приближения одного к другому. При выборе целей по каждому товару или группе товаров рекомендуется придерживаться такой последовательности:
Выбор товара (услуг), с которым предприятие собирается выходить на рынок.
Проведение маркетинга (определение качества и количества будущего товара, его потенциальных потребителей, географии продаж, цены, стратегии продвижения к покупателю и т.п.).
Подготовка и осуществление оперативной производственной деятельности (определение необходимого оборудования и технологий, возможности изготовления на этой базе других товаров).
Финансы (установление структуры капитала, необходимости кредита и т.д.).
Исследования и развитие (определение срока жизни товара, его возможных модификаций и пр.).
После формирования стратегии по производству и выходу на рынок нового товара необходимо провести поиск по сближению методов производства и реализации различных товаров (выявление общих операций, общих каналов по доведению товаров до потребителей, использование марки компании и др.).
На основе этого происходит коррекция общих целей предприятия. Принятые цели и средства по их достижению необходимо оценить с позиции прошлых результатов, будущих планов и риска. Оценка стратегии с позиции прошлых результатов позволяет судить о том, что предприятие делало хорошо, т.е. определить качество прошлых решений. Планирование будущего без понимания и учета прошлого и настоящего может привести к формированию нереальных стратегий.
Вместе с тем следует заметить, что использование упомянутых показателей предполагает наличие определенных знаний и навыков по их увязке. Стремление к более полному отражению процессов, происходящих в настоящее время и возможных в будущем, предопределило необходимость разработки экономических моделей, чем в нашей стране занимаются академические институты, а в США - специальные фирмы.
Некоторые крупные корпорации ("Дженерал моторс", "Ай-Би-Эм" и др.) создали собственные экономические модели, которые дают прогноз по более чем 100 экономическим факторам на два года вперед путем решения 250 математических уравнений. Одновременно с моделированием широкое развитие получило технологическое прогнозирование, т.е. вероятностная оценка на относительно высоком уровне достоверности будущего изменения технологии. Технологическое прогнозирование может быть двух видов: изыскательское и нормативное.
Изыскательское технологическое прогнозирование начинается на основе имеющегося в данный момент базиса знаний и ориентировано на будущее.
При нормативном технологическом прогнозировании сначала определяются будущие цели, потребности, желания и т.д., а затем поиски идут в обратном направлении - от будущего к настоящему. Иными словами, существующие возможности оцениваются с позиции будущего для определения того, какие технологические элементы развития необходимо ввести, чтобы достичь поставленных целей. Графически эти два подхода изображены на рисунке 2.
Рис. 2. Сравнение возможностей и целевых ориентаций исследовательского и нормативного методов
технологического прогнозирования
В США из всех методов прогнозирования наиболее широкое применение получил метод Дельфи, основанный на оценке независимых экспертов, которым задаются тщательно продуманные заранее вопросы. Ответы анализируются, а затем по ним составляется общий прогноз на будущее, который вновь направляется экспертам в виде вопросов для получения вторичного заключения. И так продолжается до тех пор, пока не будет получен консенсус по рассматриваемому кругу проблем.
Таким образом, формирование целей и политики по их выполнению представляет собой довольно сложный процесс. Эффективная его реализация предполагает определенную последовательность и координацию различных действий (см. рис. 3).
Рис 3. Последовательность действий при формировании стратегии развития предприятия - что и почему делать
Из вышеизложенного следует, что концепция стратегии развития предприятия как социально-экономической, так и производственной системы состоит в формировании главных предпосылок успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на него со стороны внешней среды и при определенных характеристиках его внутренней природы и организации, его потенциала.
Для российских условий можно выделить следующую последовательность технологии разработки стратегии развития предприятия:
определение назначения (миссии) предприятия, постановка вопроса (идея);
анализ внешней и заданной сред, в которых должно работать предприятие;
принятие решения о назначении (миссии) предприятия (что производить и в каком количестве);
определение рынка сбыта;
формирование целей развития (предварительные);
выделение ключевых проблем, от решения которых зависит достижение целей;
определение путей решения проблем и выбор оптимального варианта из поля конкретных решений;
уточнение предварительных целей; принятие окончательных целей в соответствии с возможностями предприятия;
установление сроков достижения целей;
оценка необходимых ресурсов;
оценка результатов работы предприятия в динамике;
внесение изменений в организационную структуру управления предприятием в соответствии с принятой стратегией;
практическая реализация стратегии в форме составления долгосрочных и текущих планов развития предприятия;
формирование ответственных служб за реализацию вышеназванных пунктов.
Исходя из предложенной технологии возможно формирование различных стратегий развития предприятия. К примеру, при ориентации на товарно-рыночный потенциал предприятия можно разработать следующие варианты стратегий:
Расширить ассортимент выпускаемой продукции, сохраняя общий объем производства;
Расширять производство, сохраняя ассортимент продукции;
Расширять производство продукции, но снижать издержки производства и цену;
Накапливать средства для перехода к новым технологиям, но за это время объем, ассортимент и цены на продукцию остаются неизменными;
Увеличить цену, но оставляя объем производства и его структуру неизменными;
Перейти на выпуск новой продукции или модификацию старой.
В соответствии с избираемой стратегией по товару принимаются стратегические решения в области определения: рынков сбыта и форм доведения продукции до потребителя; взаимоотношений с рынком ресурсов (формирование долгосрочных запасов ресурсов и т.д.); способов производства (существующая технология, обновление технологии на базе как собственных результатов НИОКР, так и заимствования).
И в конечном итоге каждая предлагаемая стратегия оценивается с позиций финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Из возможных альтернативных стратегий выбирается та, которая дает большую прибыль при обеспечении высокой доходности авансированного капитала и устойчивой стабильности функционирования предприятия во времени. [/sms]
