Реферат: Реформирование предприятий – условие создания эффективных хозяйствующих субъектов рынка
приватизация государственной собственности не вызвала необходимый импульс к адаптации предприятий к рыночной системе хозяйствования, не привела к созданию форм и методов управления и организации производства адекватного требованиям рынка, (в большинстве случаев на предприятиях были введены изменения в виде организаций Советов директоров, Собрания акционеров и т.д., но эти изменения оказались не действенными);
[sms]недостаточное знание текущего и прогнозного состояния рынка, необходимость осуществления высоких затрат и усилий для ориентации на рынке, поиска платежеспособных покупателей и поставщиков недорогого сырья и материалов;
неготовность предприятия к изменениям спроса, появлению на рынке высокотехнологичной и качественной конкурентной продукции;
снижение квалификации персонала, старение основных фондов и технологий, падение технологической дисциплины;
снижение трудовой мотивации работников, престижа рабочих и инженерно-технических профессий.
При этом важно отметить, что на предприятиях наблюдается определенный симбиоз проблем, часть из которых унаследована от прошлой командно-плановой системы планирования, а часть возникла в период проведения реформ. Все эти проблемы по признаку их назначения можно классифицировать на две группы: функциональные и системные.
Функциональные - проблемы, допускающие решение с помощью изменения образа действий персонала предприятия или других лиц, а системные проблемы, решение которых требует коренного реформирования предприятия. К функциональным проблемам следует отнести:
нечеткое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, неразвитость механизмов корпоративного управления, отсутствие механизма свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества и перехода таких прав к лицам, заинтересованным в долгосрочном обеспечении инвестиционной привлекательности предприятия;
слабое обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;
отсутствие эффективной системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;
отсутствие прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для их участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;
неумение предприятий использовать рыночные механизмы привлечения финансовых средств;
отсутствие повышения квалификации работников предприятия, как одного из факторов повышения устойчивости развития предприятия.
К системным проблемам относятся проблемы, связанные с:
1. Неэффективностью существующей системы управления производством, проявляющейся в:
ориентации работы предприятий на краткосрочные результаты, а не долгосрочные, отсутствие стратегического подхода к деятельности предприятия;
отсутствии на предприятиях комплексных средне- и долгосрочных планов развития и как следствие - невозможность подготовки производства и персонала к обновлению продукции, снижение уровня координации работы отдельных подсистем предприятия;
неэффективности использования имеющихся в распоряжении ресурсов;
высокой степени расхождения оперативных интересов менеджмента и коллектива при возрастании объема власти руководства, преобладание личных интересов менеджеров, противостояние между руководством и коллективом;
неэффективности финансового менеджмента и управления издержками производства.
2. Слабостью финансового менеджмента, проявляющейся в:
отсутствии достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятий для акционеров, потенциальных инвесторов и кредиторов;
неумении привлечь финансовые средства, в особенности для пополнения оборотных средств, необходимых для успешного функционирования предприятия.
3. Структурно-функциональной несбалансированностью организации и управления хозяйственной и производственной деятельности, проявляющейся в:
разрыве между имеющимся спросом на продукцию предприятий и неумением организовать ее реализацию;
диспропорции между интенсивностью производственных и воспроизводственных процессов (в течение ряда лет на предприятиях не осуществлялись процессы восстановления и обновления оборудования и других видов основных фондов, модернизация технологии производства, обновления персонала);
несоответствии внутренней структуры предприятий их целям и задачам и т.д.
Для многих предприятий эти проблемы начинают приобретать неразрешимый характер и ставят под угрозу их существование, а вместе с ними - и отечественной промышленности в целом. Поэтому если раньше основным направлением реформ было изменение среды функционирования предприятий, сейчас настало время реформирования самих предприятий в соответствии с новыми требованиями среды.
Под реформированием предприятий следует понимать проведение целой системы мероприятий, позволяющих создать с одной стороны эффективно функционирующую и постоянно развивающуюся хозяйственную структуру, постоянно адаптирующуюся к изменениям и требованиям рыночной среды. Это означает, что предприятие должно производить продукцию, пользующейся спросом на рынке и обеспечивающим ему получение прибыли в размерах необходимых для его саморазвития и расширенного воспроизводства, а так же для обеспечения интересов всех участников производства (собственники, инвесторы, руководители, акционеры, работники предприятия).
В данном случае реформирование должно быть направлено на то, чтобы придать предприятию его индивидуальность, закрепить за ним хорошую репутацию. В принципе состав, объем и последовательность таких преобразований определяются в соответствии с результатами анализа состояния дел на каждом предприятии. Тем не менее, есть несколько общих для большинства предприятий промышленности проблем, которые придется решать почти всем. Это относится, прежде всего, к внедрению стратегического планирования на предприятиях, повышения эффективности корпоративного управления, перестройке организационно-производственной структуры предприятия и его социальные проблемы.
Достижение этого, исходя из вышеизложенного состояния предприятий, возможно, прежде всего, только на основе создания эффективного менеджмента на них (о чем подробно будет говориться позднее). Конкретная программа по реформированию предприятия принимается его собственником (для государственных унитарных предприятий - уполномоченным органом исполнительной власти; для коммерческих организаций - общим собранием их учредителей). Набор мероприятий для реформирования составляется с учетом как наличия правовых актов по деятельности предприятий различных видов (к примеру это можно сказать о передаче независимому регистратору ведения реестра акционеров для акционерных обществ; о проведении реструктуризации задолженности по платежам в бюджет и др.), так и с учетом особенностей их функционирования, уровня развития и соответствия современным требованиям тех или иных компонентов его менеджмента.
В условиях преимущественного развития корпоративной организации предприятий (акционерные общества различных видов, холдинги, концерны, финансово-промышленные группы и т.д.) речь идет, прежде всего, о проведении в соответствие корпоративных интересов и менеджмента. Для чего реформирование должно предусматривать:
во-первых, более четкое перераспределение ответственности и полномочий между учредителями и руководителями предприятия;
во-вторых, установление ответственности руководителей за:
сохранность и целевое использование имущества предприятия;
финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия;
результаты заключенных сделок с аффинированными или заинтересованными лицами и структурами;
задержку передачи реестра акционеров независимому регистратору;
разглашение коммерческой тайны;
нарушение условий контракта.
Достижение этого возможно как за счет приведения соответствующих положений в контрактах, заключаемых с руководителями предприятий, так и в уставах предприятий.
в-третьих, систему менеджмента, предусматривающего исполнение следующих функций:
Маркетинг и изучение внешней среды функционирования предприятий, в том числе нормативно-распределительных документов на государственном уровне, выработка стратегической структурной, инвестиционной и ценовой политики;
Стратегическое и оперативное планирование производственно-хозяйственной деятельности на уровне предприятия и отдельных подразделений;
Аналитические функции, обеспечивающие анализ финансовой устойчивости и конкурентоспособности; анализ внутренних производственно-хозяйственных резервов отдельных подразделений предприятия;
Документальные функции, обеспечивающие фиксирование учета всех сфер и деятельности подразделений предприятия;
Снабженческо-сбытовые функции;
Координирующие функции, обеспечивающие слаженную работу различных сфер деятельности и всех подразделений предприятия;
Организационно-распорядительные функции, обеспечивающие научную организацию труда и руководство всеми сферами деятельности и подразделениями предприятия;
Контрольные функции, обеспечивающие мониторинг и контроль за результатами деятельности всех сфер и подразделений предприятий и исполнение принимаемых решений.
Успешность в достижении соответствия между корпоративными интересами (собственники, акционеры, работники) и менеджментом (руководители), как показывает зарубежная практика, также зависит от развитости правовой базы корпоративного управления. В этой связи важно, чтобы государство обеспечило:
совершенствование корпоративного законодательства в направлении создания механизма, обеспечивающего систему сдерживающих и уравновешивающих компонентов в составе интересов менеджмента, трудового коллектива и акционеров, в том числе баланс между интенсивностью дезинтеграционных процессов в промышленности и процессов промышленной и финансово-промышленной интеграции;
создание и реализация механизма учета общественных интересов в принятии решений на предприятии и контроля общества за соблюдением этих решений через права внешних акционеров, механизмы формирования и ответственности совета директоров;
равноправное конкурентное развитие трех основных секторов народного хозяйства:
предпринимательского, включающего предприятия 1-го и 3-го типов; коллективного (предприятия 2-го и 4-го типов) и государственного;
возможности эволюционного перехода предприятий от одного типа к другому.
Вместе с тем реформирование менеджмента предприятия должно увязываться с созданием такого механизма хозяйствования предприятия, который обеспечивал бы его саморазвитие. Опыт успешно функционирующих предприятий свидетельствует о том, что механизм хозяйствования должен состоять из элементов, позволяющих:
производить на основе должного учета оценку расходов и доходов от производства и реализации продукции;
осуществлять целенаправленное развитие производственной базы;
обеспечивать увязку всех звеньев производственной и хозяйственной деятельности с целью получения максимально возможной прибыли при высоком уровне доходности предприятия и выпускаемой продукции;
создавать стимулы (материальные и социально-экономические) к высокопроизводительному труду.
Итогом реформирования предприятия должно стать установление его миссии, т.е. что и в каких количествах оно производит и определение его основных целей и направлений развития. Это делается на основе разработки стратегии развития предприятия. Стратегия также включает в себя:
регион или территорию, на которую направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;
долю рынка, которую предполагается занять;
группу потребителей, на которую направлен, сбыт продукции.
В целом направленность реформирования можно представить в виде схемы (см. рис.).
Общая схема проведения работ по реформированию промышленных предприятий
Из изложенного и рисунка следует, что превращение предприятия в ходе его реформирования в эффективный хозяйствующий субъект по существу означает его превращение в жизнеспособную, саморазвивающуюся промышленную структуру. При этом реформирование предприятий должно происходить с учетом имеющейся внутриотраслевой конкуренции. А это означает, что необходимо определить: какую модель развития выбирает предприятие по отношению к своим конкурентам: пассивную или активную, к какой группе предприятий принадлежит: развивающихся или кризисных. Для чего результаты реформирования предприятия следует оценивать с позиции полученного уровня адаптации предприятия к сложившимся и развивающимся экономическим условиям.
Но в то же время этого не произойдет, если реформирование не будет увязываться с повышением эффективности внутреннего потенциала предприятия путем ликвидации неэффективных производств, подразделений, внедрения прогрессивных и ресурсосберегающих технологий и т.д. Это достигается путем реструктуризации предприятия, которая представляет собой частный случай его реформирования. [/sms]
