Центрированное мышление
Приближение к покупателю, клиенту в бизнесе, впрочем, осуществлялось далеко не только по линии коммивояжерской и рекламной практики или "Consumer Psychology". Естественным стремлением множества бизнесменов было не просто желание сбыть существующий сегодня товар, но и обеспечить завтрашний день. То есть сделать так, чтобы клиент, покупающий сегодня, по той или иной причине вновь заглянул завтра и сделал очередную покупку. Для того чтобы это произошло, необходимо было найти какие-то мотивы, интересы и потребности клиента, которые привели бы его сюда. Нарастало внимание к своему клиенту, нарастал опыт повседневного общения, происходили различного рода события, которые готовили в сознании многих поистине гениальный по своей простоте и глубине переворот.
Приведем только один из подобных примеров, которые способствовали осуществлению такого переворота. Это - ставшая классической история из работ Питера Дракера. В одном из своих исследований Дракер описывает ситуацию с торговцем, который несколько десятилетий назад развернул свой бизнес в Латинской Америке, создав сеть небольших торговых точек, предлагавших преимущественно пиво и прохладительные напитки. Его бизнес процветал, но затем ощутимо стал снижать обороты, хотя никаких видимых перемен вокруг, казалось бы, не происходило. Торговец обратился за помощью к маркетинговым консультантам, которые, после проведения соответствующих исследований, посоветовали ему развернуть в своей сети продажу книг в мягких обложках. Последовав их совету, владелец через некоторое время с облегчением убедился, что его дела пошли на поправку.
Эта незатейливая с виду история имеет особую интригу: рекомендация консультантов строилась на том, что переход от одной группы товаров к другой ориентирован на постоянных клиентов нашего торговца и позволит удовлетворить ту же самую их потребность. Но что же это за такая потребность, которую с одинаковым успехом могут удовлетворить и пиво, и книжки в мягких обложках? Оказалось, что в основе всего лежит простая, но весьма серьезная для каждого человека, мужчины в особенности, потребность "быть уважаемым человеком".
Бизнес на пиве и прохладительных напитках развернулся в то время, когда страна только-только стала развиваться и выбираться из поголовной нищеты, когда появилась потребность в рабочей силе и у населения появилась возможность хоть что-то зарабатывать. И в это время выйти после трудового дня на люди и подчеркнуто купить себе баночку пива или "Кока-Колы" было символом успеха, наличия свободного времени и денег. Прошло время, и заработать на банку пива стало уже обычным явлением. Возможно, что людям по-прежнему хотелось пить, но купленный напиток уже никак особенно не выделял человека среди других, тогда как жажду можно было утолить и множеством других способов. Но именно в это время, в момент проведения исследования, особым уважением стали пользоваться грамотные люди, те, кто научился читать и писать.
И поэтому появление книг в мягких обложках, - достаточно дешевых и сопоставимых по цене с напитками, - стало новой возможностью выйти на люди и с серьезным видом развернуть книгу... Размышления над подобными ситуациями и полученными данными породили в бизнесе принципиально новый способ жизни и организации деятельности. Если рефрен "сбытового" мышления звучал: "Как мне лучше и быстрее продать существующий у меня товар?", то "клиент-центрированное" мышление потребовало совершенно иного оборота: "Как могут измениться потребность моих клиентов? Что за новые потребности появятся у моих клиентов завтра?
Как мне найти тот товар, продукт или услугу, которые максимально точно будут удовлетворять этим потребностям? Можно ли найти разные варианты товаров или услуг для разных людей, и какой уровень разнообразия здесь необходим? " Здесь мы вновь сталкиваемся с тем, что ведение эффективного бизнеса требует от человека поворота от ретроспективы, от решения назревших сегодня, но зародившихся вчера проблем, в будущее, к опережающей постановке целей и организации их достижения. Как это ни покажется парадоксальным, но предсказать появление новой потребности у человека оказалось во многих случаях не таким уж сложным делом.
Иногда достаточно просто спросить его об этом, впрямую или организовав специализированные маркетинговые опросы, проведя серию фокус-групп и т.п. Можно также добавить более изощренные методы маркетингового анализа, отслеживающие динамику и тенденции покупательского спроса на протяжении длительных промежутков времени, определив сферы накопления избыточных средств у разных групп населения, изучив инновации и изобретения, появляющиеся в различных производственных сферах, дизайнерских студиях, предложениях конкурентов и т.п. Сложностей в такой работе оказывается не так много.
Первая и самая большая - это осуществить переворот в собственном сознании, отказавшись от чрезмерной привязанности к "своему" товару. Тогда, - вспомните эксперимент с зажигалкой, - появится возможность посмотреть на свой товар и свою услугу другими глазами, и от навязывания клиенту того, что представляется важным и ценным вам, перейти к постижению того, что важно и ценно для него. Вторая сложность, о которой мы уже говорили, - это необходимость иметь приличную статистику или овладеть со ответствующими методами маркетинговых исследований. И, наконец, третья - это внести некоторые принципиальные изменения в организацию своего бизнеса.
Попробуем пояснить суть последней задачи на примере, поскольку такого рода организация еще не привычна для нас. Создание маркетинговых отделов, изучающих рынок и клиента, стало уже обычным для многих фирм. Однако подобные отделы работают параллельно с другими службами, редко выделяясь на их фоне. Но вот что рассказывал нам советский эмигрант-программист, попавший на работу в известную американскую фирму "Borland", занятую производством программного обеспечения. Эта фирма известна в том числе и своим внезапным "прорывом" на конкурентном рынке software на рубеже 80-90 гг., явившимся прямым следствием ее успешной маркетинговой организации.
"Самым трудным для меня здесь, - говорил он, - оказалось то, что даже сложно описать. Это какие-то совершенно особые условия, в которых приходится заниматься творчеством. Я и в Союзе был сильным программистом, и у нас была очень мощная "тусовка" на работе. Но получалось так, что я придумывал что-нибудь, потом выходил и за чаем рассказывал об этом другим, и все очень заводились, и шли мощные обсуждения, потом кто-то придумывал еще что-то, и снова шли обсуждения, и мы все были в восторге от нашей творческой атмосферы. Это, конечно, было замечательно, только в конце концов оказывалось, что все это никому не нужно.
Здесь - другое. Здесь никто не позволит тебе делать все, что ты хочешь. Мою работу в любой момент может взять кто-то еще и продолжить ее, или мне в любой момент могут дать работу другого. Но это не скучно, потому что все мы от первого до последнего представляем себе клиента, для которого все это делается; за какие качества продукта, сколько и почему он готов платить деньги. И это как раз задает нам рамки для совместной работы и совершенно по-особому стимулирует творчество - только оно должно быть по-нятным для тех, кто работает рядом, и для клиента. И на самом деле это и есть работа на результат в настоящей команде".
Клиент-центрированность, таким образом, здесь пронизывает не только определение задач, но и способ организации работы, отношения между сотрудниками, рабочий режим, требования к результату и качеству продукции, то есть - работу всей организации. Но на выходе, - в самом идеальном, конечно же, случае - полное отсутствие проблем со "сбытом", ведь вы делаете именно то, чего клиент уже ждет, и именно в таком количестве, которое исходно было просчитано как потенциальный рынок сбыта этой продукции. Разумеется, никто не гарантирован от просчетов и досадных ошибок, как это случилось, например, относительно недавно с "Эппл Макинтош".
Эта компания прекрасно нащупала новую потребность своих клиентов, успешно вышла на рынок с новым продуктом и - захлебнулась под лавиной запросов, не успев в необходимых объемах развернуть производство. Естественно, что за дело тут же взялись конкуренты, и это был один из последних ударов по некогда знаменитой компании. Возможно, кто-то скажет, что в бизнесе все равно, от чего умирает компания, если она умирает. Но такой финал кажется все же более красивым, чем гибель среди забитых складов, покрытых пылью товаров, бездействующих продавцов и полного отсутствия клиентов. А именно такая судьба все же наиболее типична для "сбытового" бизнеса.
Таким образом, проведенный с помощью Ф. Котлера обзор форм маркетингового мышления в бизнесе позволил обнаружить три существенно различающихся варианта таких форм. Первый из них, "эгоцентрический", характеризуется слепой привязанностью к своему товару и недостаточным вниманием к покупателю. Такое мышление и такая маркетинговая политика могут быть вполне эффективны на фоне рыночного дефицита или при монопольном положении бизнеса, но неизбежно испытывают серьезные трудности при малейшем нарастании конкуренции.
Второй вариант - это "сбытовое" маркетинговое мышление, также отталкивающееся от товара и направленное на поиск способов того, как максимально эффективно "впихнуть" максимальное количество товара клиентам. Техническое исполнение этой стратегии может варьировать от предельно манипулятивных способов воздействия, включающих "фургоны с оркестром", обучение продавцов методам убеждающего воздействия, нейролингвистического программирования и т.п., до серьезно ориентированных на удовлетворение клиента процедур, таких, как персональное обслуживание, создание отделов претензий, гарантийных служб, служб работы с клиентами и т.п.
Третья система мышления характеризуется принципиальным переворотом системы организации бизнеса: бизнес начинается не от товара как такового, а от изучения потребностей потенциальной клиентской группы и создания продукта или услуги, максимально полно отвечающей этому запросу. Сегодня прогрессивность такого подхода общепризнанна, однако его реализация требует достаточно сложной организационной и психологической подготовки бизнеса, и прежде всего - системного маркетингового мышления, учета роли всех ключевых факторов, определяющих взаимоотношения потребителя, продавца и предлагаемого товара.
